NL EN

De dynamiek van leiderschap

In het HRD veld is coaching niet meer weg te denken. Coaching wordt groen en rijp door elkaar aan de markt aangeboden. Veel organisaties zijn dan ook nog onzeker over de inzet van coaching als ontwikkelinstrument. Men vraagt zich, en soms terecht, af of het geld dat je aan coaching besteedt ook daadwerkelijk wel het verwachte resultaat voor de organisatie zal opleveren. En of dat resultaat niet effectiever kan worden bereikt via andere wegen.

Reinout van Kalleveen van Organisatieadvies- bureau Dekker & van Kalleveen legt uit hoe executive coaching als strategische activiteit die onzekerheden kan wegnemen.

Executive Summary

Op het eerste gezicht lijkt de snelle groei van coaching te kunnen worden verklaard doordat het past binnen de tijdgeest: aandacht voor het individu. De gecoachte ervaart die aandacht als een luxe en weldaad. De gecoachte wordt zich meer bewust van eigen gedrag en leert daarmee beter om te gaan. Dit zijn echter voordelen die nog onvoldoende (en meetbaar) in verband kunnen worden gebracht met de organisatiedoelstellingen.

Een eerste stap om dat doel wel te behalen is dat de coaching zich op twee niveaus gaat afspelen: van individu én organisatie. Het niveau van de organisatie is het strategische niveau en vormt het kader waarbinnen de executive coaching plaatsvindt. Hierdoor wordt er naar een optimale fit gestreefd tussen de gecoachte executive en zijn organisatie. Aan de executive wordt maatwerk geboden toegespitst op zijn behoeften en aspiraties. Het kader waarbinnen dat gebeurt zijn de strategie, de visie en waarden van de organisatie. Dit kader wordt eerst helder en meetbaar in kaart gebracht om te kunnen dienen als nulsituatie. Vervolgens moet er worden gezorgd voor voldoende commitment bij de direct betrokkenen voor dit traject. Uiteindelijk zal, om de investering niet verloren te laten gaan, het proces worden verankerd binnen de organisatie.

Daarmee ontstaat er een dynamisch proces waarin executive coaching als strategische activiteit direct en meetbaar bijdraagt aan organisatiedoelen.

 

Waarom executive coaching?

Executive coaching wordt nu al vaak ingezet als HRD-instrument om door middel van het één op één begeleiden van een executive het bewustzijn over het eigen functioneren te vergroten waardoor de betrokkene met eenvoudigweg meer plezier en meer eigen verantwoording aan het werk gaat. Maar zoals een directeur van een groot adviesbureau laatst zei: "Aandacht voor mij is uitstekend zolang het functioneel is voor mijn onderneming." "Je wilt dat het bedrijf groter blijft dan het ego......"

Op een hoger abstractieniveau zou je kunnen zeggen dat met executive coaching een bijdrage wordt geleverd aan zowel de ontwikkeling van toekomstig leiderschap binnen een organisatie als ook een bijdrage wordt geleverd aan het behoud van toptalent voor de organisatie. En over deze strategische doelen spreken we in de navolgende tekst.

Hoe wordt nu executive coaching een strategische activiteit?

Zoals bij zoveel trajecten zit de crux in een goede voorbereiding. In de aanloopfase, dus voordat het feitelijke coachingstraject begint, kan namelijk het strategische element van de coaching in het proces worden gebracht. Dat gebeurt eenvoudigweg door het stellen van een groot aantal vragen aan de organisatie: variërend van "welke leiderschapsvaardigheden zijn van groot belang geweest voor het succes in uw organisatie", "wat zijn de belangrijkste uitdagingen waar uw organisatie vandaag de dag mee te maken heeft", "hoe bepaalt u binnen uw organisatie of u over de leiderschapsvaardigheden beschikt om de concurrentie adequaat aan te kunnen" tot "heeft uw organisatie een bewezen succesvolle strategie om talent aan zich te binden".

Vanzelfsprekend is de set vragen veel uitgebreider dan hier weergegeven . En op basis van de gegeven antwoorden wordt ook weer doorgevraagd. Met het stellen van al deze vragen wordt men vaak binnen de organisatie al direct bewust van een aantal zaken waar men in sommige gevallen niet eerder aan had gedacht. Zo gaat men zich realiseren hoe ver leiderschap kan reiken binnen een organisatie. En tegelijkertijd ziet men ook dat de organisatie daarmee een zeer krachtig en effectief instrument in handen heeft om de organisatie beter en sterker te laten worden.

Het beeld dat ontstaat op basis van de vragen wordt vertaald naar concrete doelstellingen: Onder andere: wat wil men nu bereiken en waarom? Wie heeft welke rol, hoe wordt er teruggekoppeld en welke tijdslijn wordt gehanteerd? En in deze fase is er ook ruimte voor de passie. Waar gaat men voor? Wat zijn de dromen van de ondervraagden over de organisatie? Wat zou men willen bereiken als er geen belemmeringen waren? Met name de combinatie van deze componenten is cruciaal voor het slagen van het proces.

Zoals een directeur van een energiebedrijf zei: " Van strategie is nog nooit iemand harder gaan lopen; voeg er gevoel en passie aan toe en de wedstrijd is begonnen, omdat je de trots en energie hebt aangeboord..."

De combinatie van strategisch kader met de dromen van de organisatie vormen de doelstellingen van het coachingstraject dat begint met de startbeoordeling van de executive. Waar staat hij, wat kan hij en doet hij al en waar liggen ontwikkel- punten. Met name voor een CEO die nog niet te lang in het zadel zit of die leiding geeft aan een transformatieproces, kan dit heel sterk werken.

Hij laat aan de organisatie zien zich volledig in te willen zetten, daarin het goede voorbeeld te willen geven (als boegbeeld en bescheiden rolmodel) en hij laat zien dat ook hij menselijk is en nog niet alles weet of alles al kan (maar wel bereid is zich daarin verder te ontwikkelen).

De startbeoordeling maakt gebruik van een breed scala aan methoden en technieken. Vaste onderdelen daarin zijn in ieder geval het vertrouwelijke diepte interview door een bedrijfskundige en een psycholoog en een uitgebreid 360 graden onderzoek waarin de direct reports van de executive bij het traject worden betrokken. Door dit te doen worden zij ook drager van het proces en ontstaat er al vanaf het begin een veranderingsdynamiek: men wordt zich ervan bewust en tegelijkertijd worden de verschillen tussen huidige en verwachte prestaties in kaart gebracht. Hierdoor ontstaat de noodzakelijke focus.

Op basis van die beoordelingsresultaten vindt terugkoppeling plaats wat ertoe moet leiden dat er een structuur kan worden opgesteld waarin de interactie tussen executive en zijn directe omgeving wordt geregeld. Ofwel: wat moet er nu gebeuren? Zodra deze structuur is opgesteld wordt aan de direct betrokkenen gevraagd dit te onderschrijven. Een dergelijk structuur houdt onder meer het volgende in: het bespreken van de sterke punten en het verduidelijken waarom deze punten belangrijk zijn in de huidige rol van de executive; het bepalen van de te ontwikkelen gebieden; een opsomming van de te ondernemen acties op gebieden die verbetering of ontwikkeling vereisen; het maken van een keus welke coachingsstijl het beste past bij het ontwikkelingsproces; suggesties om het leerproces zo effectief en efficiënt mogelijk te maken voor de executive; het benoemen van de wijze waarom anderen uit de directe omgeving van de executive hun bijdrage aan dit proces zouden kunnen leveren; een follow up met de direct betrokkenen en de bepaling van de belangrijkste te behalen mijlpalen. Hierdoor kan eveneens worden verzekerd dat de gewekte verwachtingen in lijn blijven lopen met de geplande ontwikkelingen bij de executive. Een ander voordeel hiervan is dat door de veranderingen in het gedrag van de executive, de direct betrokkenen op hun beurt eveneens weer worden beïnvloed. Er ontstaat interactie. Daarmee snijdt het mes aan twee kanten.

Na de beoordeling kan begonnen worden met het executive coaching.

Door de eindverantwoordelijke bij een scheepsbouwbedrijf werd dat verwoord als: "het was voor mij de ultieme balancing act: leiderschapsrol en boegbeeld, zeggen en doen, onze bedrijfswaarden en de pragmatische uitwerking daarvan......." "En dan zie ik uiteindelijk in dat die oude balans met twee schotels voor mij nu vervangen is door een ´Mettler-balans´ met maar één weegplaat. Dát is voor mij de echte balans. Geen gecompenseer, maar direct goed......."

Tegelijkertijd wordt de verantwoordelijkheid voor de regie over deze interactie tussen executive en direct reports geregeld. Om die interactie in goede banen te leiden en effectief te maken aan de ondersteuning van het strategisch proces kunnen vele beoordelings- en ontwikkelingsinstrumenten zoals rollenspelen, simulatie oefeningen of bespreking van specifieke voorvallen, worden gebruikt. Tijdens dit interactieproces worden bijeenkomsten tussen coach en executive georganiseerd (om de zoveel weken) waarbij zo nu en dan ook de direct betrokkenen (één of meer van hen) aanschuiven.

Ongeveer zes maanden na de eerste feedbacksessie wordt op basis van een verkorte versie van de eerste beoordeling bezien wat inmiddels de effecten van het traject zijn op de executive en de organisatie. Door middel van de gebieden waarop vooruitgang is geboekt wordt steun gegeven aan het proces en anderzijds wordt de aandacht gevestigd op die gebieden waarop nog veranderingen dienen plaats te vinden. Tevens is er dan gelegenheid aandacht te hebben voor die punten waarop dient te worden bijgestuurd. Omdat de resultaten ook aan de direct reports worden voorgelegd wordt de ontwikkeling van de executive gestimuleerd en wordt het commitment van de groep vergroot.

Verankering van de resultaten

Om te voorkomen dat het proces tot staan wordt gebracht op het moment dat de coach uit zicht is, dient het te worden verankerd binnen de organisatie. De strategische benadering van coaching zorgt ervoor dat er binnen het bedrijf een context is ontstaan die voortdurend steun biedt aan de executive, die zichzelf blijft vernieuwen en die de betrokkenen scherp houdt.

Essentieel is dat nog tijdens de uitvoering van het traject al aandacht wordt gegeven aan die verankering binnen de organisatie door middel van bijvoorbeeld train-de-trainer programma’s. In feite kan zodoende iedere directe deelnemer zelf ook weer een dergelijk proces beginnen met zijn groep medewerkers. Daarmee wordt het proces verder de organisatie in geholpen en wordt het proces levend gehouden. Zodoende leert iedereen in het bedrijf de missie kennen.

Een directeur van een internationaal bouwbedrijf daarover: "natuurlijk gaat het bij ons over klanten en het succes in de markt, maar het kennen, begrijpen en voelen van de missie is het cement van de organisatie......"

Van belang daarbij is echter wel dat de executive die wordt gecoached rolmodel kan zijn voor andere executives alsook voor de andere werknemers van het bedrijf. Door de koppeling van het traject aan de bedrijfsstrategie en de verankering in de bedrijfsvoering worden de kosten van een dergelijk traject ruimschoots gerechtvaardigd, omdat er blijvende waarde wordt gecreëerd voor de organisatie.

Conclusie

Een eerste doelstelling van een executive coachingstraject is kort gezegd, (of dat nu individueel wordt gegeven of een team betreft), dat het het functioneren van de executive(s) verbetert door het vergroten van het bewustzijn omtrent eigen gedrag. En dat daardoor een bijdrage wordt geleverd aan de verbetering in de bedrijfsvoering.

Door zoals hierboven omschreven het (vervolg) coachingstraject als strategische activiteit in te zetten worden er meetbare resultaten voor de gehele organisatie behaald die in lijn liggen met de strategische doelstellingen.

Door vanaf het begin te zorgen voor commitment van medewerkers en een verankering van het proces, wordt er blijvende waarde gecreëerd voor medewerkers en organisatie.

Organisatieadviesbureau Dekker & van Kalleveen heeft veel ervaring met het inzetten van executive coaching als strategische activiteit. Vaak is het het begin van een nieuw beleid, een nieuw directieteam en een nieuw elan in het bedrijf.

Noten:

1: Het leiderschap dat mensen in staat stelt organisaties voortdurend te blijven transformeren en aan te passen aan de marktomstandigheden

2: Door Organisatieadviesbureau Dekker & van Kalleveen wordt daartoe in samenwerking met het bedrijf een uitgebreide maatwerkset met vragen opgesteld, die op een heldere wijze inzage geeft in de strategische context en deze vertaald naar kwalitatieve en kwantitatieve performance indicators

3: Vanzelfsprekend zijn er diverse soorten van inzet van executive coaching. De hier beschreven coaching is gericht op het behalen van maximale effectiviteit in functioneren van de executive en zijn omgeving, in het behalen van resultaten voor de organisatie. Daarbij kan het ook tegelijkertijd gericht zijn op on boarding en directieteambuilding.

Bent u geïnteresseerd? Neem dan contact met ons op via mail: info@dekkerenvankalleveen.nl of bel met het kantoor op 0346 350435 of direct met Reinout van Kalleveen op 06 13090276. Graag geven wij u meer informatie of komen langs voor een verhelderend gesprek.