De Koninklijke familie als voorbeeld van een succesvol familiebedrijf

De aardigste strofes (als gedachteneenheid) van hem zijn: (Na het cursieve gedeelte het gehele artuikel.)

Hoe kun je de passie van de oprichter van het bedrijf overeind houden?
Het probleem zit hem volgens Reinout van Kalleveen, die namens HRD-adviesbureau GITP directies van familiebedrijven coacht, vaak bij de oprichter. "Ondernemers zijn vaak eigenzinnige, autoritaire mensen, anders bouw je zo'n bedrijf niet op. Pa kon alles. Hij was de uitvinder, degene die het bedrijf heeft neergezet. Van een eenmanszaak heeft hij een miljoenenbedrijf gemaakt. Iets van scratch af aan opzetten geeft ook voldoening. Die voldoening hebben de kinderen in een familiebedrijf al veel minder." 

Dat betekent volgens hem ook dat je de passie die zo belangrijk is voor een ondernemer niet zomaar even overbrengt aan de volgende generatie. "Als je als opvolger dezelfde passie zoekt als die de oprichter erin stak, raak je hem zeker kwijt. Je moet je lol ergens anders uit halen. Iedereen wil ergens bijhoren. Die bevestiging krijg je dagelijks in een familiebedrijf." De oprichter moet een eigenzinnige vaandeldrager zijn, maar daarna heeft het bedrijf volgens Van Kalleveen iemand nodig die kan binden, die kan professionaliseren. "Is die er niet in de familie? Dan wordt het zwaar."

 Duidelijkheid

Het feit dat niet alle kinderen het bedrijf kunnen overnemen, breekt familiebedrijven nogal eens op. "Wat gebeurt er: pa overlijdt, de kinderen vechten elkaar de tent uit en weg is het bedrijf", zegt Van Kalleveen. Maar zo moet het dus niet. Familiebedrijven moeten een professionaliseringsslag doorvoeren om 'de toko' overeind te houden. Soms betekent professionalisering van het bedrijf overigens een externe, iemand van buiten de familie aan het roer te zetten. Van Kalleveen: "De familieleden blijven dan wel de aandeelhouders, en vaak bekleden zij andere posities in de organisatie, maar de betrokkenheid neemt dan wel af. Dan is het soms de echtgenote die zegt: 'Verkoop het maar, dan kunnen we wat ruimer gaan wonen.' Dat betekent het definitieve einde van het familiebedrijf." 

Succesvolle familiebedrijven benoemen volgens Van Kalleveen tijdig mensen uit de familie op verantwoordelijke posities. De opvolgers krijgen bovendien de ruimte om zich te ontplooien en zich goed op te leiden. De koninklijke familie is volgens Van Kalleveen een mooi voorbeeld van een succesvol familiebedrijf. "Iedereen heeft z'n eigen rol en vult die enthousiast in. Zo hoort het."

De reden waarom familiebedrijven zo'n aanzienlijke economische bijdrage leveren aan ons land (bijna 50 procent van het Bruto Nationaal Product) heeft te maken met de belangrijkste kracht van het familiebedrijf: continuïteit, door de lange termijnvisie en sterke band met het personeel. Uit wereldwijd onderzoek van de London Business School en het Institute for Family Business in opdracht van private bank Lombard Odier blijkt dat deze unieke kracht van familiebedrijven wel afneemt naarmate het bedrijf ouder wordt.

Het sterkst is het bedrijf doorgaans als de oprichter nog aan het roer staat. Daarna neemt de emotionele betrokkenheid van de familieleden in het bedrijf langzaam af. Bedrijfskundigen spreken wel van 'emotional ownership', hetgeen de mate van identificatie en verbondenheid met een organisatie aangeeft. Volgens de onderzoekers is het een kritieke overlevingsfactor, die van generatie op generatie moet worden doorgegeven om succes te garanderen.

Dus luidt de voornaamste vraag: hoe bevorder je emotional ownership? Volgens Lodewijk Witteveen, private banker bij Lombard Odier, zelf een familiebedrijf van de zevende generatie, is er maar één remedie: "Door het bedrijf met de paplepel in te gieten. En door alle familieleden op jonge leeftijd te betrekken bij de verschillende aspecten van het bedrijf. Zij moeten vroeg verantwoordelijkheden krijgen."

Uit het onderzoek blijkt dat bedrijfsopvolging het best tussen het dertigste en veertigste levensjaar van de opvolger kan worden ingezet. Daarna neemt de betrokkenheid bij het bedrijf af. "Als de kinderen zich al maatschappelijk hebben bewezen, is de kans kleiner dat ze nog terug willen keren in het bedrijf", zegt Witteveen. Het is volgens hem heel belangrijk dat de directeur van een familiebedrijf zijn zoon of dochter tijdig voldoende vertrouwen geeft. "Je hebt ruimte en vertrouwen nodig om je te kunnen ontwikkelen. Dat vertrouwen krijg je niet zo gemakkelijk als je nog geen vijftig bent."

Passie overbrengen?

Met de jaren verdwijnt de passie die de oprichters in het bedrijf staken. Vader heeft vaak moeite de volgende generatie te motiveren. Bij een volgende generatie is dat nog moeilijker. Witteveen: "Een bedrijf heeft een ziel, een DNA. Als dat DNA, dat juist voor de binding zorgt, niet meer bekend is, gaat het bergafwaarts. Wij schatten dat slechts één op de tien familiebedrijven het volhoudt tot na de derde generatie."

Het probleem zit hem volgens Reinout van Kalleveen, die namens HRD-adviesbureau GITP directies van familiebedrijven coacht, vaak bij de oprichter. "Ondernemers zijn vaak eigenzinnige, autoritaire mensen, anders bouw je zo'n bedrijf niet op. Pa kon alles. Hij was de uitvinder, degene die het bedrijf heeft neergezet. Van een eenmanszaak heeft hij een miljoenenbedrijf gemaakt. Iets van scratch af aan opzetten geeft ook voldoening. Die voldoening hebben de kinderen in een familiebedrijf al veel minder."

Dat betekent volgens hem ook dat je de passie die zo belangrijk is voor een ondernemer niet zomaar even overbrengt aan de volgende generatie. "Als je als opvolger dezelfde passie zoekt als die de oprichter erin stak, raak je hem zeker kwijt. Je moet je lol ergens anders uit halen. Iedereen wil ergens bijhoren. Die bevestiging krijg je dagelijks in een familiebedrijf." De oprichter moet een eigenzinnige vaandeldrager zijn, maar daarna heeft het bedrijf volgens Van Kalleveen iemand nodig die kan binden, die kan professionaliseren. "Is die er niet in de familie? Dan wordt het zwaar." (Naschrift: Dan mag je heel blij zijn iemand te hebben gevonden die intelligent genoeg is de familiecultuur te begrijpen en de energie en capaciteiten heeft om met gepast gezag dat familiebedrijf (vaak in goed overleg met de familie) in de vaart der volkeren mee te nemen)

Duidelijkheid

Het feit dat niet alle kinderen het bedrijf kunnen overnemen, breekt familiebedrijven nogal eens op. "Wat gebeurt er: pa overlijdt, de kinderen vechten elkaar de tent uit en weg is het bedrijf", zegt Van Kalleveen. Maar zo moet het dus niet. Familiebedrijven moeten een professionaliseringsslag doorvoeren om 'de toko' overeind te houden.

Duidelijkheid is van wezenlijk belang. Tijdens bijeenkomsten met de familie moeten alle wezenlijke onderwerpen ter tafel komen. Witteveen: "Zo moedig je aan dat mensen hun onvrede kunnen uiten en voorkom je coupachtige situaties die de eenheid binnen het bedrijf bedreigen." Het opstellen van een familiestatuut kan ook bijdragen aan het behouden van de emotionele betrokkenheid. "Daarin leg je het bedrijfs-DNA vast", zegt Witteveen. "Denk aan zaken als omgang met medewerkers, maar ook aan de opvolgingsprincipes." De opvolging blijkt vaak een lastig onderwerp om aan te snijden. Van Kalleveen. "Het is iets zakelijks, iets professioneels, dat je dus ook professioneel moet aanpakken. Vraag hoe de opvolging is geregeld, anders kan dat tot veel ellende leiden."

Externe aan het roer

In het familiestatuut én tijdens bijeenkomsten van de familie moet volgens Witteveen ruim aandacht zijn voor zowel harde als zachte facetten van het bedrijf. "Als je als familie bij elkaar komt, moet je niet alleen over kwartaalcijfers praten, maar ook over de waarden van het bedrijf", stelt de private banker. "De kinderen moeten de ideeën achter de principes leren begrijpen."

Soms betekent professionalisering van het bedrijf overigens een externe, iemand van buiten de familie aan het roer te zetten. Van Kalleveen: "De familieleden blijven dan wel de aandeelhouders, en vaak bekleden zij andere posities in de organisatie, maar de betrokkenheid neemt dan wel af. Dan is het soms de echtgenote die zegt: 'Verkoop het maar, dan kunnen we wat ruimer gaan wonen.' Dat betekent het definitieve einde van het familiebedrijf."

Succesvolle familiebedrijven benoemen volgens Van Kalleveen tijdig mensen uit de familie op verantwoordelijke posities. De opvolgers krijgen bovendien de ruimte om zich te ontplooien en zich goed op te leiden. De koninklijke familie is volgens Van Kalleveen een mooi voorbeeld van een succesvol familiebedrijf. "Iedereen heeft z'n eigen rol en vult die enthousiast in. Zo hoort het."

Sterke verbondenheid: mannen uit grote families

Uit het onderzoek van Lombard Odier blijkt dat mannen emotional ownership sterker voelen dan vrouwen en mensen uit grote families sterker dan mensen uit kleine families. Reinout van Kalleveen (GITP) legt dat als volgt uit: "Vrouwen krijgen kinderen en houden zich nu eenmaal meer met de opvoeding bezig. Als zij al terugkeren in het bedrijf doen zij dat als moeder. Ze staan er anders in." Een grote familie heeft de kracht van een besloten gemeenschap, stelt Van Kalleveen. "De familie 'Nederland' verdedig je ook in het buitenland. Bovendien moet je in een grote familie vechten voor je plekje. Je bent niet altijd de logische opvolger, omdat je 'de zoon van' bent."

Uit de onderzoeksresultaten valt ook af te leiden dat stevige conflicten of tegenvallende resultaten het succes van familiebedrijven niet in de weg staan, maar traditionele rolmodellen wel. Van Kalleveen: "De kracht van een familie gaat over de grenzen van conflicten heen. In een professioneel bedrijf kun je elkaar niet op de bek slaan. Bij familiebedrijven ben ik dat wel tegengekomen. En de volgende dag gaat iedereen gewoon weer aan het werk. Als familie overleef je dat. Je bent tóch familie."

Binden en boeien van de familie

Bij Westland Kaasspecialiteiten, leverancier van kaasmerken als Maaslander en Old Amsterdam, staat emotional ownership hoog in het vaandel. Zelfs de allerkleinsten worden heel bewust betrokken bij het bedrijf. Het begint met het kleuren van kaaskleurplaten.

Henk Westland, een van de vijf zonen van de oprichter, nam in 2002 afscheid als directeur van Westland Kaasspecialiteiten. Sindsdien heeft het bedrijf waar een kleine negentig man werkt een externe directie. "Maar we zijn nog steeds een familiebedrijf", zegt pr- en event manager Henriëtte Westland, kleindochter van de oprichter. "De aandelen zijn van de familie." Tien jaar geleden vond de overdracht plaats van aandeelhouderscertificaten van de tweede naar de derde generatie.

Van de 26 certificaathouders van Westland Kaas werken er momenteel zes in het bedrijf, waaronder Henriëtte. De andere vijf familieleden bekleden uiteenlopende andere functies binnen het bedrijf. Maar ook alle 21 andere certificaathouders zijn betrokken bij het bedrijf. Twee keer per jaar houdt Westland Kaas een certificaathoudersvergadering, vaak gekoppeld met een bezoek aan een familiebedrijf. Soms nodigt de familie iemand uit die iedereen bijpraat op fiscaal gebied. Zo heeft de familie recent nog een cursus "financieel management voor niet-financials" gehad. "Dan kunnen we onze eigen jaarrekening juist interpreteren."

Continuïteit centraal

Maar Westland Kaas doet nog veel meer om 'emotional ownership' door te geven aan de familieleden - ook aan de leden van de vierde generatie, die nog geen certificaathouder zijn. "Het is een project waar we al tien jaar mee bezig zijn", vertelt Westland. "Wij noemen het 'binden en boeien van de familie'." Zo houdt de familie Westland ook interne enquêtes met vragen als: wat moet er anders of beter? Wat is de rol van de familie? En: hoe zien jullie de toekomst van het bedrijf? Uit de antwoorden op die vragen komt heel duidelijk naar voren dat continuïteit van het bedrijf bij iedereen voorop staat. "Als het goed gaat met het bedrijf, gaat het goed met de familie; niet andersom", zegt Westland.

Doordat Westland een externe directie heeft en een deels externe Raad van Commissarissen heeft de familie een familiestatuut opgesteld. "Dit schept duidelijkheid voor alle betrokkenen. We hebben ook onze familiecultuur opgeschreven. Er werken relatief weinig familieleden in het bedrijf en we vinden het prettig als de bedrijfscultuur overeenkomt met onze familiecultuur."

Vierde generatie

Westland Kaas probeert de identiteit van het bedrijf ook over te brengen op de leden van de vierde generatie. "Dat vinden we heel belangrijk", zegt Westland. "Zij zijn de toekomst van het bedrijf." Een speciale opleidingscommissie is in het leven geroepen om ook de leden van de vierde generatie al jong bij het bedrijf te betrekken. Dat begint al heel vroeg. "De jongste kinderen - tot vier jaar - kleuren kleurplaten rondom het thema ‘koeien, melk en kaas'', vertelt Westland. Kinderen van vier tot twaalf jaar brengen met hun opa's (leden van de tweede generatie) een bezoekje aan het bedrijf, waarna ze een kaasboerderij bezoeken. Kinderen van twaalf tot zestien brengen een bedrijfsbezoek aan de kaasfabriek waar de Westland-merken worden gemaakt. Voor leden van de vierde generatie ouder dan zestien heeft een familielid dat werkzaam is in HRM recent een flexibel scholingsprogramma opgesteld. Dit programma wordt dit jaar actief.

Het bedrijfs-DNA wordt dus met de paplepel ingegoten. "Ik vind het allemaal heel normaal, maar als ik het vergelijk met andere familiebedrijven zijn we heel vooruitstrevend", zegt Westland. Maar is het ‘boeien en binden van de familie' nu ook succesvol? "Jazeker", vindt Westland. "De een is natuurlijk meer betrokken bij het bedrijf dan de andere, maar iedere certificaathouder komt op de certificaathouders-vergaderingen. Ook de bedrijfs- en familie-uitjes zijn drukbezocht. Daardoor zie ik mijn familie geregeld, dus het werkt ook nog eens als bindmiddel."