Talent en leiderschap
‘Talent is mooi maar je moet er wel iets mee kunnen!’. Een uitspraak van een CHRO executive die ik ken, die aangeeft dat het hebben van talent alleen, niet voldoende is. Je moet het effectief kunnen inzetten. Kan het natuurlijk zijn, dat het direct bijdraagt aan de doelstellingen van het bedrijf waar je voor werkt.
Ieder bedrijf wil weten wat voor persoon zij in huis haalt als toekomstig executive. Natuurlijk geeft het resumé al enigszins een indruk wat je zou kunnen verwachten. Bedrijven koppelen vaak een executive assessment aan de procedure. Zodat zij wat objectiever in kaart brengen wat de persoon hen te bieden heeft. Capaciteitstoetsen, psychologisch onderzoek, persoonlijkheidstesten, rollenspel en een tweegesprek zijn vaak vaste onderdelen. Gevolgd door een on-boardingstraject.
Maar hoe breng je nu leiderschap in kaart? Hoe weet je of de kandidaat het gewenste gaat vertonen? Want talent is niet hetzelfde als leiderschap.
Gekeken naar succesvolle personen die goed leiderschap hebben getoond kom je tot betere inzichten. Was het de juiste persoon op de juiste plaats op het juiste tijdstip? Achteraf kun je dat constateren, maar daar heb je weinig aan, als je een voorspelling wilt doen. Heel interessant is het als je kandidaten van nabij jaren volgt in hun carrière. Wat deden zij en lieten zij? Hoe stelden zij zich op? Welk gedrag was consistent en dominant aanwezig?.
Dan blijkt dat er grote overeenkomsten zijn. Maar ook dat er een set van eigenschappen opspeelde die niet in een assessment werd gevangen. Een specifiek gedragsrepertoire dat bij allen aanwezig was. En dat zij gedurende hun loopbaan steeds verder hadden ontwikkeld. En leidde tot succes.
En dat is nu net wat je wilt weten. Want dan kun je ook een gefundeerd besluit nemen hoeveel tijd en geld je investeert in die persoon. En is die persoon ook bereid om zo’n traject naar de top helemaal te volgen? Kijk alleen al naar talentenklasjes die je bij grote bedrijven aantreft. Vaak is na 5 jaar nog maar een klein deel binnen het bedrijf werkzaam. En komt er wellicht geen één aan in de uiteindelijke top van dat bedrijf (maar wel elders).
Op het moment dat je die investeringsbeslissing hebt genomen -het talent is het waard-, wil je dat ook consolideren. Hoe ontwikkel je het gedrag van die persoon zodat het bedrijf daar op de langere termijn van profiteert? Want, hoe wordt er gereageerd op externe invloeden? Hoe zal de persoon zich binnen de setting van het bedrijf zich ontwikkelen? Hoe wordt er draagvlak gecreëerd? En welk gedrag is passend bij ieder stadium van de loopbaan?
De afgelopen 20 jaar heb ik vele executives begeleid die hun loopbaan succesvol vorm gaven. Die uiteindelijk die positie bereikten waar zij én het bedrijf ook wilden dat zij aankwamen.
Daarmee was iedere investering in de talentontwikkeling haar geld vele malen waard.
Op basis van het getoonde leiderschap heb ik kunnen waarnemen welke gedragingen altijd bij elk persoon terugkwamen. Maar ook welke gedragingen niet effectief bleken. En waar beter gedrag moest worden ontwikkeld. Vaak lag dat laatste binnen de stijlflexibiliteit of een noodzakelijke aanpassing of uitbreiding van het professionele gedragsrepertoire.
Met een aantal gesprekken kon ik achterhalen of het aanwezige leiderschap het fundament bood voor de beoogde positie. Of de bijzondere combinatie van eigenschappen voor succesvol leiderschap aanwezig was. En waar die set verder ontwikkeld moest worden. Of dat er beter een andere weg kon worden ingeslagen om het talent ten volle te benutten.
En als de persoon dan benoemd werd op die eindverantwoordelijke plaats, hoe zorgde je voor maximale effectiviteit? Welk traject zet je dan in om te komen tot duurzaam en succesvol leiderschap op de eindverantwoordelijke positie? Wat doe je als bedrijf om dit human capital blijvend aan je te binden? En wat doe je als kandidaat om blijvend van waarde te zijn voor het bedrijf? Vragen waarop maar één antwoord is.
En dat antwoord begint bij kennis van de uitgebreide set van eigenschappen die ik steeds bij eindverantwoordelijken aantrof. Zij lieten al in een vroeg stadium zien wat zij beoogden doordat zij beschikten over die reeks.
Eén daarvan laat zich het best met vijf synoniemen omschrijven (er zijn er meer). Te weten: stabiel, vasthoudend, ruiterlijk, schrander en herkenbaar. Meestal samengevat in de term ‘congruent gedrag’. Een van de vier onderdelen van leiderschap zoals dat meestal wordt gedefinieerd.
Geïnteresseerd in de andere onderdelen van de set? Neem contact op en kom in gesprek!
Reinout van Kalleveen, Leiderschapscoach voor getalenteerde executives. Sparringpartner voor jouw executive development. www.tijdvooreencoach.nl